Marketing für Personalentwickler – 3 „Lektionen“

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Ich bin gerade dabei, die diesjährige Durchführung unseres Seminars „Marketing für Learning Professionals“ am 16. & 17. April vorzubereiten. Anlass also, über das Jahr gesammelte Fundstücke und Ressourcen aufzuarbeiten. Dazu gehört auch ein interessanter Webcast von Bersin by Deloitte von Juni 2014. Darin hat Todd Tauber, Vice President, Learning & Development Research, Bersin by Deloitte, aus der Perspektive von PE / L&D drei zentrale Marketing-„Lektionen“ formuliert und anhand eines Fallbeispiels illustriert.

Ausgangspunkt für Tauber sind Ergebnisse von Befragungen (vornehmlich in den USA), denen zufolge die Leistungen von Personalentwicklungsbereichen in Unternehmen häufig nicht wertgeschätzt werden – und zwar auf Seiten von verschiedenen Kundengruppen:
– Mitarbeitende nutzen verfügbare Angebot nicht oder nur wenig;
– Führungskräfte sehen L&D nicht als wichtigen Partner für das Erreichen ihrer Geschäftsziele;
– oberste Führungsebenen sehen L&D in der Regel nicht als relevanten Partner für die Umsetzung von Strategien.

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Tauber bringt diese Situation dann mit drei (vernachlässigten) Aufgabenstellungen für das Bildungsmarketing in Verbindung:

  • Personalentwicklung als vertrauenswürdige, mit positiven Assoziationen verbundene Marke im Unternehmen etablieren (‚Brand‘)
  • ‚Customers‘ (Anspruchsgruppen für PE kennen und bedarfsgerecht bedienen)
  • ‚Customer Journey‘ (Reise des Kunden bis zur „Kauf“-Entscheidung kennen)

Personalentwicklung als vertrauenswürdige, positiv besetzte Marke etablieren

 

PE-Bereiche sind häufig mit der Situation konfrontiert, dass ihre (potenziellen) Kunden sich auch an anderen Stellen mit Leistungen / Problemlösungen versorgen können:
– Mitarbeitende können auf YouTube nach Problemlösungen suchen oder Kollegen um Rat und Hilfe bitten, anstatt im Kurskatalog nach einem Workshop oder Coaching-Angebot zu suchen;
– Bereichsverantwortliche können Trainingsdienstleistungen extern einkaufen anstatt die interne PE zu kontaktieren.

Eine Herausforderung für PE-Bereiche besteht also darin, sich als bevorzugter Anbieter von relevanten Produkten und Dienstleistungen zu positionieren. Erschwert wird dies Tauber zufolge dadurch, dass die etablierten Kernprodukte (Training, Selbstlerneinheiten) in der Wahrnehmung wichtiger Kunden / Anspruchsgruppen oft als weniger relevant eingeschätzt werden als Angebote / Lösungen zu anderen Herausforderungen (beispielsweise „Wissen im Team teilen“ oder „Erfolgreich im WWW nach Ressourcen suchen“).

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Um die interne Weiterbildung als vertrauenswürdige und starke Marke aufzubauen, sind Tauber zufolge drei Schritte zentral:

  1. Die Marke gestalten
    Hier geht es darum, die erwünschten Assoziationen zu Leistungen und Produkten der Weiterbildung / PE möglichst klar zu definieren.
  2. Die Marke positionieren
    Hier geht es darum, effektiv zu kommunizieren, warum die internen Zielgruppen bei der internen Weiterbildung / PE „kaufen“ sollten und nicht anderswo.
  3. Die Marke aktivieren
    Hier geht es darum, mit den eigenen Leistungen und Produkten die Erwartungen der internen Zielgruppen verlässlich zu erfüllen (oder sogar zu übertreffen).

Bei der Gestaltung einer Marke ist es wichtig, gezielt und überlegt die richtigen Schlüsselbegriffe auszuwählen und zu nutzen. Diese Schlüsselbegriffe transportieren unterschiedliche (erwünschte oder unerwünschte) Assoziationen, wie die folgenden Beispiele zeigen:

  • Woran arbeiten wir als PE / Weiterbildungsbereich?
    Kompetenzentwicklung?
    Performance Improvement?
    Karriereentwicklung?
    Entwicklung der Talente im Unternehmen?
    etc.
  • Wie arbeiten wir auf diese Ziele hin?
    Trainingsangebote?
    Lernangebote?
    Entwicklungsangebote?
    etc.
  • Wie kommen wir daher? Wie fühlt sich das an?
    Universität
    Akademie
    Institut
    Labor
    etc.

Tauber illustriert seine drei „Lektionen“ mit dem Umsetzungsbeispiel der Firma Deckers, einem mittelständischen (ca. 2’500 Mitarbeitende) Anbieter von Schuhen und Outdoor-Kleidung in den USA. Im Hinblick auf das ‚branding‘ gibt man sich bei Deckers beispielsweise Mühe, nicht von „Lernen“ zu sprechen, sondern von „journeys“. Lernen / Kompetenzentwicklung wird als eine ausgedehnte, inspirierende „Reise“ verstanden und bezeichnet. Daraus ergeben sich unter anderem zahlreiche Anknüpfungspunkte an das Kerngeschäft des Unternehmens (Schuhe & Bekleidung für das draussen unterwegs sein).

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Anspruchsgruppen der PE kennen und bedarfsgerecht bedienen

 

Die zweite „Marketing-Lektion“ beinhaltet Tauber zufolge, dass die Personalentwicklung differenziert mit verschiedenen Anspruchsgruppen umgehen und lernen muss, die Sprache jeder dieser Anspruchsgruppen zu sprechen.

Im Fall von Deckers zeigte sich, dass der PE-Bereich lernen musste, die Sprache der obersten Führungsebene zu sprechen, die Perspektive des mittleren Managements einzunehmen und auch im Hinblick auf die Mitarbeitenden die richtigen Fragen zu stellen:

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Die ‚customer journey‘ verstehen und gestalten

 

Anbieter von Produkten und Dienstleistungen müssen die Stationen auf der Reise vom potenziellen zum tatsächlichen Kunden zu verstehen – das gilt auch für interne Personalentwicklungsbereiche. In Abwandlung der üblichen Unterscheidung von 5 Phasen ( 1) Bewusstsein für das Produkt; 2) Interesse am Produkt; 3) Kaufwunsch; 4) Kaufabsicht; 5) Kauf) unterscheidet Tauber die folgenden Stationen auf der Kundenreise:

  • Aware (Was will / brauche ich? Was will / braucht mein Team / Bereich?)
  • Consider (Wie kann ich / wie können wie diese Fähigkeiten erwerben?)
  • Intend (Diese Art von Angebot / Unterstützung macht Sinn)
  • Find (Wo kann ich ein solches Angebot für uns finden?)
  • Access / Use (Zugriff auf das Angebot)
  • Apply (Umsetzung / Anwendung des Gelernten)
  • Advocate (Weiterempfehlung des Gelernten / des Angebots)

Tauber betont, dass es dutzende von Interaktionen mit dem Anbieter / Angebot braucht, damit potenzielle zu loyalen Kunden werden können. Und er weist darauf hin, dass insbesondere Einführungsprogramme für neue Mitarbeitende und Pflichttrainings (compliance training) ein grosses Potenzial dafür bieten, dass Mitarbeitende mit der Personalentwicklung in Berührung kommen und (positive) Erfahrungen sammeln. Allerdings werden gerade diese beiden Angebotstypen von den PE-Bereichen häufig eher stiefmütterlich behandelt.

Tauber verweist beispielhaft auf die nachfolgend aufgeführten Ansatzpunkte, um diese Kundenreise und Berührungspunkte (‚touch points‘) mit der Personalentwicklung zu gestalten:

Potenzielle Kunden

  • Einbindung anderer HR-Bereiche als Unterstützer bei der Ansprache
  • Versand von Emails und Newslettern
  • Durchführung von kurzen (Info-)Veranstaltungen und Webinaren als „Appetithappen“, die Hunger auf mehr machen
  • Aufhängen von Postern
  • Artikel und Berichte in internen bzw. Fachzeitschriften

Interessenten

  • Einbindung von Vertretern des Managemenst (auf verschiedenen Ebenen) sowie von HR-Business Partnern als Unterstützer und Sponsoren
  • Effektive Nutzung von LMS und / oder Portalen für die Platzierung von Angeboten
  • Zeitlich befristete (Informations-)Kampagnen

Kunden

  • Verlässlich positive Lernerfahrungen
  • Mund-zu-Mund Propaganda
  • Social media Austauschplattformen

Auch hier wieder verweist er auf die Umsetzung bei Deckers, wo die Personalentwicklung die verschiedenen Berührungspunkte im Verlauf der Kundenreise gezielt gestaltet. Beispiele sind etwa die Gestaltung von Emails zu den eigenen Angeboten (wenig Text, viel Bild; innerhalb von 15 Sekunden muss der Empfänger verstehen, worum es geht); die Umsetzung von monatlichen Informations- / Aktivierungs-Kampagnen; oder die Umgestaltung von zuvor umfangreicheren Angeboten in kleine, hoch verdichtete Einheiten von 1-3 Stunden.

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Die Aufzeichnung des Webinars kann über diesen Link abgerufen werden.