Erfolgreiche Bildungs-Programm-Entwicklung: ein Fallbeispiel

John Hudepohl ist im Leitungsteam der „Software Development Improvement Initiative“ bei ABB. In einem Beitrag für das ATD-Magazin T+D hat er einen Erfahrungsbericht zu einem umfangreichen Bildungsprogramm zur Qualifizierung von Software-Ingenieuren veröffentlicht. Ich fand den Bericht interessant – hier einige zentrale Punkte dazu.

Ausgangsssituation

Die Qualifizierung der mehreren Tausend Software-Ingenieure, die bei ABB in mehr als 50 Ländern tätig sind, erfolgte bis 2011 sehr dezentral. Gleichzeitig wuchs das Unternehmen sehr stark und die Bedeutung von Software-Komponenten für die Kernprodukte des Unternehmens nahm ebenfalls zu. Das Projektteam von John Hudepohl erhielt den Auftrag, hier auf mehr Standardisierung (z.B. bezüglich der Umsetzung von Software-Entwicklungsprozessen) hinzuarbeiten.

Bausteine der Lösung

Nach einer ersten Problemanalyse wurden 3 zentrale Leitplanken für das zu entwickelnde Bildungsprogramm („Software Development Improvement Program, SDIP)“ gesetzt:

  1. Um die erforderliche Vereinheitlichung sicher zu stellen, muss die Entwicklung von Trainingsangeboten inhouse erfolgen.
  2. Um die Trainingsangebote kostengünstig umsetzen zu können, stehen Webinare und WBT im Vordergrund.
  3. Um die neuen Angebote ausreichend zeitnah umsetzen zu können, muss für das Learning Design die Zusammenarbeit mit externen Partnern gesucht werden.

Auf dem Weg zur Umsetzung

Von wem sollen so viele neue Angebote entwickelt werden?

Insgesamt wurden im Rahmen des Programms über 100 (online) Kurse und 180 Webinare entwickelt und umgesetzt. Die intern bei ABB verfügbaren Lernspezialisten waren mit der Entwicklung von Lernlösungen für ABB-Kunden bereits ausgelastet. Und wenn man die intern verfügbaren Fachexperten mit der Entwicklung von Lernumgebungen beauftragt hätte, wäre dies nicht nur sehr teuer geworden; es wäre auch fraglich gewesen, ob das Entwickeln von Lernlösungen bei dieser stark nachgefragten Gruppe die erforderliche Priorität gehabt hätte. Der schliesslich gewählte Weg war die Einbindung von externen Lernmittelgestaltern und Moderatoren für die Webinare, denen die internen Fachexperten als Berater zur Seite gestellt wurden. Auf diesem Weg konnte auch die stark schwankende Arbeitsmenge für die Lernmittelgestalter aufgefangen werden.

Wie soll das Curriculum aussehen?

In intensiven Gesprächen mit den verschiedenen Geschäftsbereichen wurden die thematischen Zuschnitte (z.B. Lasten- / Pflichtenhefte erstellen, Software-Architektur gestalten, Software-Prüfung, etc.) und sinnvolle Abfolgen von Modulen erarbeitet.

Wie sollen die einzelnen Module entwickelt werden?

Um eine möglichst zeitnahe Entwicklung der einzelnen Module zu erreichen, wurde auf einen agilen Entwicklungsprozess (im Sinne von rapid prototyping) gesetzt. Kursmaterialien wurden vor einer Pilotierung in einem Kurs in insgesamt drei Review-Zyklen überprüft (u.a. auf fachliche Korrektheit und Vollständigkeit). Dabei arbeiteten die Lernmittelgestalter sehr eng mit den internen Fachexperten zusammen. Im Vergleich zu einem typischen ADDIE-Prozess (Entwicklungszeit ca. 3 Monate pro Modul) konnten etwa 30% Entwicklungszeit eingespart werden.

Teilnahme sicher stellen

Es war allen Beteiligten klar, dass die Anmeldungen aus der Zielgruppe die entscheidende Hürde auf dem Weg zum Erfolg des Programms sein würden. Für das erste Jahr waren als Ziel 2’500 Anmeldungen zu den verschiedenen Modulen festgelegt. Dieses Ziel wurde deutlich übertroffen. Dabei wurde auf die folgenden Aspekte besonderes Augenmerk gelegt:

  • Sorgfältige Terminplanung
    Es wurde sicher gestellt, dass für jede Zeitzone ein Termin zu regulären Bürozeiten angeboten wurde. Montage und Freitage wurden vermieden und es wurde um die Feiertage in wichtigen Regionen (z.B. USA, Europa, Indien) herum geplant.
  • Professionelle Kundenbetreuung
    Für die Betreuung der Anmeldungen und der Teilnehmenden wurde eine separate Kraft vollzeit eingesetzt.
  • Bildungsmarketing
    Bei der Kommunikation des Angebots wurden nicht nur, wie üblich, die Führungskräfte angesprochen, sondern auch systematisch Email-Adressen der Teilnehmenden gesammelt und konsolidiert (mit Einverständnis der Beteiligten). Und das sorgfältige Formulieren von griffigeren Betreff-Zeilen, beispielsweise, führte zu einer Erhöhung der Klick-Rate auf die Info-Emails von 27% auf 36%. Gleichzeitig wurde kommuniziert, dass die Kurse nur für eine bestimmte Zeit angeboten würden, um auch auf diese Weise ein Gefühl der Dringlichkeit bei der Zielgruppe zu stärken.

Ergebnisse aufzeigen und Finanzierung sichern

Das gesamte Programm wird jeweils für das nächste Jahr aus den Budgets der verschiedenen Divisionen von ABB finanziert. Dies reduziert die dazu erforderlichen Verhandlungen auf einen Zeitpunkt im Jahr. Da die Divisionen sehr unabhängig agieren, war die Unterstützung der Leitungsebene der jeweiligen Divisionen zentral für die weitere Durchführung. Um diese Unterstützung nachhaltig zu gewährleisten, wurde für jede Division aufgezeigt, wie viel sie in das Programm eingezahlt hatte und wie viel Gegenwert sie durch Teilnahmen daraus bezogen hat (z.B. 30% Kostenbeteiligung, 23% Teilnahmen). Indem diese Zahlen transparent gemacht wurden, wurde auch von den verschiedenen Führungsebenen der Divisionen darauf gedrängt, dass die Angebote des Programms von den Mitarbeitenden genutzt werden. Darüber hinaus wurden die üblichen Aktivitäten zur Evaluation (Ebene Teilnehmenden-Zufriedenheit) durchgeführt.

Module des scil Zertifikatsprogramms „Management von Lern- und Entwicklungsprozessen“

Viele der in diesem Fallbeispiel aufgezeigten Aspekte und Erfolgsfaktoren sind Gegenstand der Kursmodule im scil Zertifikatsprogramm „Management von Lern- und Entwicklungsprozessen“: Formen der Kompetenzentwicklung, Bildungsmarketing, Wertbeitrag und Aspekte von Diversity. Hinzu kommen noch Module zu aktivierenden Methoden, informellem Lernen und Coachung / Lernbegleitung. Mehr Informationen dazu auf der Webseite zum Zertifikatsprogramm.

Kommentar verfassen