Führungskräfte als Personal- und Kompetenzentwickler

Die Frage nach der Rolle von Führungskräften beim Lernen und in der Kompetenzentwicklung beschäftigt seit langer Zeit die Community der Learning Professionals. Aktuell scheint es auch auf der ASTD-Tagung 2013 ein heisses Thema gewesen zu sein: „Learning, Leading, Listening, Coaching: Damit zeichnet sich die Führungskraft von morgen aus, die mehr als nachdenklicher Supporter auftritt denn als Held. Das war eine zentrale Botschaft der ASTD-Jahrestagung in Dallas.“

Prof. Karl-Heinz Schwuchow berichtet in der Juli-Ausgabe von managerSeminare über die Highlights dieser bekannten Konferenz und erwähnt in diesem Zusammenhang eine Studie von Talent Savvy, die Aussagen über die Funktion der Führungskraft als Personalentwickler trifft:

„Die Beratungsfirma untersuchte herausragende Manager bei führenden Unternehmen wie Nike, Microsoft und IBM und ermittelte:

  • Herausragende Manager nutzen die tägliche Arbeitserfahrung als Entwicklungsbasis.
  • Sie sind sich der Psychologie des Lernens bewusst.
  • Sie vernetzen Mitarbeiter mit Entwicklungspartnern.
  • Sie vermitteln Fähigkeiten im Umgang mit unternehmenspolitischen Entscheidungen.
  • Sie beeinflussen das Unternehmensumfeld zur Lernförderung.“

Bei scil beschäftigen wir uns unter dem Stichwort „lernförderliche Führungsarbeit“ mit der Frage der Rolle von Führungskräften im Lernen und haben letztes Jahr einen konzeptionellen Bezugsrahmen entwickelt, nachdem Führungskräften vier zentrale Handlungsbereiche zur Verfügung stehen. Viele der Gedanken aus der oben zitierten Studie finden sich in diesem Framework wieder:

  • Rahmengestaltung: Dieser Handlungsbereich betont die Notwendigkeit von lernförderlichen Rahmenbedingungen, die Führungskräfte mitgestalten sollten. Oftmals ist in der Praxis unklar, inwiefern die Rahmengestaltung Aufgabe von Bildungsverantwortlichen in Organisationen oder bzw. und von Führungskräften sein sollte. Es ist davon auszugehen, dass eine enge Zusammenarbeit notwendig ist, um ein transferorientiertes Lernen im Unternehmen zu ermöglichen.
  • Interaktionsgestaltung: Dieser Handlungsbereich fokussiert die Art und Weise, wie Führungskräfte Interaktionen in der täglichen Führungsarbeit möglichst lernorientiert gestalten können. Hierzu sind bei den Führungskräften entsprechende Kompetenzen, d. h. Einstellungen, Wissen und Fertigkeiten erforderlich, um Interaktionen mit Mitarbeitenden und in Teams als Lernsituationen zu nutzen.
  • Arbeitsintegriertes Lernen: Dieser Bereich zielt darauf ab, Lernen nicht nur in gesetzten Seminarsituationen zu verstehen, sondern möglichst eng mit dem Prozess des täglichen Arbeitens zu verknüpfen („Working is Learning – Learning is Working“). Im Fokus steht die Frage, inwiefern Führungskräfte zum einen eher formale Lernumgebungen (mit-)gestalten können. Diese Rolle kann recht strukturiert definiert und beschrieben werden. Zum anderen ist die Frage von Interesse, wie eher informelle Lernumgebungen von Führungskräften ermöglicht und unterstutzt werden können.
  • Lernorientierte Führung: Diese Perspektive im Bezugsrahmen setzt stärker am Subjekt – der Führungskraft – an. Die Denkrichtung ist daher genau umgekehrt zum arbeitsintegrierten Lernen: Ausgangspunkt ist nicht zunächst das Lernen und wie dieses systematischer in Arbeitsprozesse integriert werden kann, sondern Ausgangspunkt ist die Reflexion über die eigene Führungspraxis im Hinblick auf ihre Auswirkungen auf die bestehende Lernkultur. Je nach Führungsstil, kontrollierend, konsultativ, transaktional oder transformational, hat dies andere Konsequenzen für die Lernförderung der Mitarbeitenden.

 

4-Handlungfelder-Fuehrungskraefte-Lernpromotoren

 

Weiterführende Informationen zu diesem Bezugsrahmen und den theoretischen Hintergründen zum Thema finden Sie hier:

Neben konzeptionellen Überlegungen zur Ausgestaltung einer lernförderlichen Führungsrolle, interessiert uns v.a. im Kontext unserer Weiterbildungsprogramme für Learning Professionals immer auch die Frage nach der praktischen Umsetzung und „Good-Practice-Beispielen“. Die folgende Abbildung zeigt daher Beispiele zur Ausgestaltung der Handlungsbereiche auf (Workshop mit 25 Learning Professionals):

4-Handlungfelder-Fuehrungskraefte-Lernpromotoren_Details

 

Wir bleiben weiter an dem spannenden Thema dran und versuchen auch zukünftig gemeinsam mit Learning Professionals aus der Praxis die Rolle von Führungskräften als Personal- und Kompetenzentwickler weiter zu schärfen.

1 Comment

  1. […] man der Fachliteratur, so ist das ziemlich überholt. Die heutige Führungskraft soll zugleich der Coach ihrer Mitarbeiter, bzw. der erste Personalentwickler sein. Glaubt man jetzt den Vordenkern der Personalszene, so ist das aber auch bereits überholt. […]

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