Beitrag zu „Learning Value Management“ in „Personalentwicklung 2013“

Das zuvor unter dem Titel „Jahrbuch Personalentwicklung“ jährlich von Karlheinz Schwuchow und Joachim Gutmann herausgegebene Werk heisst jetzt „Personalentwicklung 2013“ und ist bei Haufe erschienen.

Die Themenbereiche in diesem Sammelband sind:

  1. Personalentwicklung: Trends und Zukunftsstrategien
    u.a. mit Beiträgen zum Thema ‚Business Partner‘ und ‚Steering Partner‘ sowie zu Fragen der Globalisierung
  2. Management der Personalentwicklung: Herausforderungen und Konzepte
    u.a. mit Beiträgen zu Führungskräften als Talentmanager und change management durch die PE
  3. Personalentwicklung: Zielgruppen, Methoden und Instrumente
    u.a. mit Beiträgen zu Personalentwicklung und Gesundheitsmanagement, lebenslangem Lernen und Bildungscontrolling.

 

In dem zuletzt genannten Bereich ist auch ein Beitrag von mir zu „Learning Value Management“ erschienen.

Learning Value Management (LVM) bezeichnet eine konsequent auf die Erwartungen relevanter Anspruchsgruppen ausgerichtete Bestimmung und Überprüfung von Zielen und Wertbeitrag im Bereich der Bildungsarbeit. Die Bezeichnung „Learning Value Management“ verweist auf verschiedene Erweiterungen gegenüber etablierten Ansätzen für Bildungscontrolling:

  • Learning
    Es geht um mehr als klassische Schulungen und Trainings. Das informelle Lernen (am Arbeitsplatz oder anderswo) in seinen verschiedenen Spielarten ist eine wichtige Quelle von Wissen und Kompetenzen und darf nicht aussen vor bleiben.
  • Value
    Der Wert von Lernen und Kompetenzentwicklung wird nicht von den Personalentwicklern definiert, sondern von den Leistungsempfängern. Die Orientierung an den Anspruchsgruppen der Personalentwicklung steht folglich am Anfang (Auftragsklärung) und am Ende des Bildungsprozesses (Kommunikation von Ergebnissen und Ableitung von Massnahmen). Im Mittelpunkt steht der „Return on Expectations“.
  • Management
    Die verbreitete Wahrnehmung, dass Bildungsbereiche eine vergleichsweise geringe Geschäftsrelevanz aufweisen, wird auf eine verfehlte Ausrichtung von Bildungsorganisationen zurückgeführt. Die Maxime muss lauten: „lieber weniger und dafür konsequent auf Geschäftsnutzen ausgerichtete Bildungsarbeit“. Eine der wichtigsten Aufgaben der Bildungsverantwortlichen besteht somit darin, die Ausrichtung auf und die Verantwortung für die angestrebten Veränderungsziele (z. B. Leistungssteigerungen in der Folgen von Trainings) in der Organisation bzw. bei zentralen Partnern (Teilnehmenden, deren Vorgesetzten, Trainern und Leitungsebenen) zu verankern.

Dieser Beitrag ergänzt unseren aus dem Innovationskreis „Learning Value Management“ hervorgegangenen scil-Arbeitsbericht zu ‚Learning Value Management‘ und beschreibt zwei Beispiele für die Umsetzung: Anspruchsgruppen-orientierte Trainingserfolgsmessung bei einem Bildungsdienstleister in der Automobilindustrie und Learning Value Audit für IT- und Prozesstrainings.

Hier der Beitrag: Meier_LVM-WB-wertorientiert-steuern_2012

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